Serie: Konfliktklärung ist Führungsaufgabe | Teil 2

Bisherige Teile dieser Serie:
Wenn Diagnosen Klärungen ersetzen (Teil 1)

Die Mediation, bei der alle abwesend waren

Eine meiner ersten Mediationen fand in einem Projektteam statt, das ohne disziplinarische Führung arbeitete. Expert:innen aus verschiedenen Bereichen, ein Jahr lang gut zusammengearbeitet – und dann: Entscheidungen blieben liegen, die Komplexität stieg, die Zusammenarbeit wurde zäher.

Im Vorgespräch sagte die Geschäftsführerin noch: „Die trauen sich bestimmt nicht, das alles anzusprechen!“

Doch weit gefehlt. In der Mediation sprachen die Teilnehmenden sehr offen. Nur … zeigten alle Finger nach außen: Die Prozesse seien falsch und vorgestrig. Das Budget ungeklärt. Die Führungskräfte überfordert. Die Geschäftsführerin vermutlich verrückt!

Niemand widersprach. Was auch verständlich war, denn keiner der Kritisierten war anwesend. Nur ich: eine noch ziemlich unbeholfene Mediatorin, die versuchte, die Gruppe auf das zu fokussieren, weswegen wir eigentlich dort saßen.
Sie wollten nicht hinschauen. Nicht weil sie böse waren. Sondern weil es schmerzt, den eigenen Anteil zu sehen.

Das Entlastungsangebot der Struktur

Strukturen, Prozesse und Führungsversagen tragen tatsächlich zu Konflikten bei, das ist keine Frage. Formale und informale Organisationsstrukturen prägen das Verhalten von Menschen, können es kanalisieren und manchmal blockieren. Wer das ignoriert, macht es sich zu einfach.

Und doch … Es gibt einen Moment in Konflikten, wo der Verweis auf Strukturen aufhört, ehrliche Analyse zu sein, und beginnt, Entlastungsstrategie zu werden. Aus einem Erklärungsangebot wird ein Schuldabweisungsmechanismus. Dieser Moment ist schwer zu erkennen – gerade weil er sich so vernünftig anfühlt und so schlau klingt.

Das Besondere an der Struktur als Ausrede: Sie ist fast immer auch ein bisschen wahr. Das macht sie so wirkungsvoll.

Die Logik des Wartens

Wenn das Problem draußen liegt, muss ich nichts verändern. Ich warte. Ich warte darauf, dass die Prozesse besser werden. Dass das Budget geklärt wird. Dass die Führungskräfte sich entwickeln. Dass die Geschäftsführerin endlich versteht, was hier eigentlich passiert.

Diese Wartehaltung hat eine gewisse innere Logik. Und sie ist gleichzeitig eine Form von Selbstaufgabe.
Die Stoiker nannten es den entscheidenden Unterschied: zwischen dem, was in meiner Macht liegt, und dem, was außerhalb liegt. Epiktet, selbst ein ehemaliger Sklave, hätte wahrscheinlich wenig Geduld gehabt mit dem Argument, dass man ja leider nichts tun könne, weil die Strukturen eben so seien wie sie seien.

Was ist mein Spielraum – auch wenn er klein ist? Was kann ich verändern – auch wenn vieles außerhalb meiner Kontrolle liegt? Welchen Anteil habe ich an dem, was hier gerade passiert?
Diese Fragen lassen sich schlecht in die Schuhe von Strukturen und Prozessen schieben.

Verantwortung ohne Selbstgeißelung

Hier ist eine wichtige Unterscheidung, die in der Praxis oft verloren geht: Den eigenen Anteil sehen ist nicht dasselbe wie die alleinige Verantwortung übernehmen.

Systeme prägen Menschen. Strukturen erzeugen Verhalten. Das ist wahr. Und gleichzeitig: Menschen handeln in Systemen. Sie entscheiden. Sie kommunizieren. Sie halten Dinge auf, sagen Dinge nicht, lavieren, schweigen, eskalieren. Die Frage ist nicht: Wer ist schuld? Diese Frage führt immer in eine Sackgasse.

Die produktivere Frage lautet: Was haben wir gemeinsam erzeugt? Und was braucht es, damit es anders werden kann? Das klingt vielleicht etwas nach Therapiesprech. Man sehe es mir nach. Es kann trotzdem helfen, weil es den Fokus auf die gestaltbare Gegenwart legt.

Was Führungskräfte damit zu tun haben

Der Verweis auf Strukturen ist in Organisationen besonders verlockend – und besonders schädlich –, wenn er von oben kommt.
Wenn eine Führungskraft in einem Teamkonflikt konsequent auf ungeklärte Rahmenbedingungen zeigt, ohne zu fragen, welchen eigenen Beitrag sie leistet, sendet sie eine klare Botschaft an das Team: So machen wir das hier. Wir schauen nach außen. Verantwortung liegt bei anderen. Diese Haltung pflanzt sich fort.

Konfliktklärung ist Führungsaufgab – nicht weil Führungskräfte alle Konflikte lösen sollen. Sondern weil sie die Kultur prägen, in der Konflikte entweder bearbeitet oder lediglich verwaltet werden. In der Menschen entweder lernen, den eigenen Anteil zu sehen – oder systematisch vermeiden, hinzuschauen.

Der erste Schritt ist oft schlicht: die Frage stellen.
Nicht nur an die Struktur. An sich selbst.

Wann hast du zuletzt in einem Teamkonflikt nicht gefragt „Wer ist schuld?” oder „Was läuft strukturell falsch?” – sondern: „Was habe ich dazu beigetragen, dass es so weit gekommen ist? Und was können wir nun verändern?”

Tiefer einsteigen?

• Klaus Eidenschink: Die Kunst des Konflikts
• Stefan Kühl: Organisationen. Eine sehr kurze Einführung