Konfliktklärung ist Führungsaufgabe | Teil 3

Bisherige Teile dieser Serie:
Wenn Diagnosen Klärungen ersetzen (Teil 1)
Warum die Struktur manchmal ein Versteck ist (Teil 2)

Mit hohem Anspruch schöner scheitern

Eine müde Teamleitung sitzt mir gegenüber. Sie wirkt erschöpft, frustriert, zwischendurch ärgerlich. Sie wird von ihren Führungskräften geschätzt genauso wie vom Team. Sie hat es meist geschafft, die schwierige Sandwich-Position gut zu parieren.

Doch jetzt wusste sie nicht weiter.
Seit Monaten grummelte es zwischen zwei Mitarbeitenden. Sie hatte mit beiden gesprochen, viele Male, hatte zugehört, Verständnis gezeigt, als Brücke fungiert. Und trotzdem – oder genau deswegen?: Nichts hatte sich grundlegend verändert.

„Ich verstehe sie ja beide”, sagte sie. „Und irgendwie läuft’s trotzdem nicht.”
Sie hatte nichts falsch gemacht. Sie hatte nur die falsche Methode gewählt – und damit ohne Absicht ein System erzeugt, das den Konflikt konservierte statt ihn zu klären.

Ich erlebe immer wieder, dass Führungskräfte sich mitunter sehr auf die individuelle Führung von Mitarbeiter:innen fokussieren – und dabei das Team und seine spezifische Dynamik außen vor lassen. Klar, Dynamiken in Teams sind schwerer zu händeln und nicht alle Führungskräfte haben eine originäre Moderationsbegabung (die Kompetenz kann man allerdings mittels guter Trainings und Weiterbildungen aufbauen).

In diesem Post beschreibe ich zwei Muster, die in Führungskontexten häufig vorkommen, sehr unterschiedlich aussehen und doch beide ein ähnliches Ergebnis produzieren: zu viel Einmischen und zu wenig Einmischen. Beide verhindern Klärung. Und beide haben einen wichtigen gemeinsamen Nenner.

Falle 1: Die stille Schaltzentrale

Das Einzelgespräch ist verführerisch. Die Atmosphäre wirkt vertraulicher. Die Führungskraft, zumindest glaubt sie das, bekommt mehr Informationen. Das Eskalationsrisiko scheint gering. Kein unangenehmes Gegenüber, kein offenes Aufeinanderprallen. Es ist nachvollziehbar, dass viele Führungskräfte genau diesen Weg wählen.
Doch der Preis ist hoch.

Wer Konflikte konsequent in Einzelgesprächen bearbeitet, baut – ohne es zu wollen – eine Parallelkommunikationsstruktur auf. Beide Konfliktparteien sprechen mit der Führungskraft. Miteinander sprechen sie nicht. Alle Informationen laufen über eine Person, alle Vereinbarungen auch. Was entsteht, ist kein geklärtes Team, sondern ein Sternmuster mit der Führungskraft im Zentrum. Und zwei Beteiligten, die sich selbst nie als klärungsfähig erleben, sondern als abhängig.

Das Problem dabei: Das System lernt. Es lernt, dass Konflikte über die Führungskraft laufen. Dass Klärung nicht direkt stattfindet. Dass jemand anderes zuständig ist. Diese Norm pflanzt sich fort, still und unsichtbar.
Solche impliziten Strukturen sind wirkmächtig, denn sie bestimmen, was in Organisationen wie funktioniert, sie werden zur informalen Erwartung – unabhängig davon, ob es je explizit so beschlossen wurde. Die Führungskraft als Konfliktpuffer wird zur institutionalisierten Lösung. Das reibt sie auf, „löst“ jedoch für andere ein Problem.

Manchmal bleibt es bei diesem Verhalten. Durch weitergehende Überlastung kann es allerdings auch in die zweite Falle umschlagen.

Falle 2: Die Kunst des Wegschauens

Die andere Variante klingt vernünftiger: „Die sollen das untereinander klären. Die sind doch erwachsen.”
Dieser Satz hat eine gewisse Logik. Und er stimmt sogar – in einer Welt, in der Teams die Mittel, den Rahmen und die Kompetenz haben, Konflikte eigenständig zu bearbeiten. Doch das ist oft Wunschdenken und hat mit den tatsächlichen Zuständen in Organisationen und Teams wenig zu tun:
Viele Teams sind vorsichtig beim Ansprechen von Irritationen, bleiben nahezu zwanghaft „sachlich“ und / oder haben Zeiten erlebt, wo offener Widerspruch geahndet wurde. Sie haben nicht den Raum um über ihre Arbeitsbeziehung und deren Störungen zu sprechen, sondern sollen produzieren. Sie halten sich an Altbekanntem fest (und wiederholen dieselben sachlichen Argumente immer wieder, obwohl es längst nicht mehr darum geht) und ignorieren die schwelenden Konflikte.

Hier wäre die Führungskraft gefragt: Den Finger auf die Wunde legen, ansprechen, was ist (rosa Elefant). Wenn sie sich aber entschieden hat, lieber nicht hinschauen, überlässt sie das Team sich selbst.

Dahinter steckt selten Gleichgültigkeit. Öfter steckt dahinter Unsicherheit. Und manchmal eine leichte Abwertung der Beteiligten („Kindergarten!“), die dabei hilft, die eigene Unsicherheit nicht so genau anzuschauen.
Das Nicht-Handeln ist selbst eine Entscheidung. Sie fühlt sich nur lange wie keine an.

Was passiert währenddessen im Team? Was als Meinungsverschiedenheit begann, wird zur Dauerbelastung. Aus Irritation wird Erschöpfung. Aus Erschöpfung werden Krankmeldungen oder jene leisen Kündigungen, bei denen man erst merkt, dass jemand schon halb weg ist, wenn es zu spät ist, daran etwas zu ändern. Die Kosten unbearbeiteter Konflikte in Organisationen sind gut dokumentiert und regelmäßig unterschätzt.
Aber der eigentliche Schaden ist subtiler: Das Team lernt eine Norm. Hier wird nicht geklärt. Hier wird ausgehalten. Normen sind schwer zu bearbeiten, zumindest so lange sie unbewusst bleiben.

Was beide Fallen gemeinsam haben

Das Einzelgespräch und das Wegschauen unterscheiden sich in ihrer Form erheblich. Gemeinsam ist ihnen das Ergebnis: Der Moment, in dem Klärung wirklich stattfindet – im Raum, mit den Beteiligten –, wird vermieden.
Manchmal liegt das an fehlendem Handwerkszeug. Oft liegt es an einer Überzeugung, die viele irgendwann gelernt haben: Konflikte offen anzusprechen eskaliert. Wird unangenehm. Und am Ende bist du irgendwie selbst schuld.
Also lieber zuhören, puffern, warten.

Diese Überzeugung versteht sich als Vorsicht. Sie ist in Wirklichkeit eine Form der Konfliktvermeidung – die sich als Verantwortungsbewusstsein tarnt.
Was es stattdessen braucht, beschreibe ich im nächsten Artikel.