Menschen, die gemeinsam schaffen, machen auch sich zu schaffen (paraphrasiert nach Schulz von Thun).

Dies gilt insbesondere für Menschen, die in Leitungsteams arbeiten. Warum?

Schauen wir uns ein Beispiel an.

Anna ist Head of IT in einer Firma mit 200 Angestellten. Sie leitet eine Abteilung mit 4 Teams. Niemand steht auf ihrer Ebene neben ihr – sie ist mit der Einsamkeit von Leitung konfrontiert.

Gleichzeitig ist sie Adressatin verschiedener Erwartungen:

• Ihr eigener Bereich möchte von ihr gut nach außen vertreten werden
• Die Kollegen im Leitungsteam vertreten ihre eigenen Bereiche: Boris ist für die Produktentwicklung zuständig (3 Teams), Claus für Vertrieb (6 Teams). Boris wünscht sich, Anna würde seine Abteilung mehr einbinden und weniger klagen. Claus braucht mehr Austausch für seine Vertriebler, weil diese sich oft beklagen, mit ihren Feature-Ideen bei der IT abzuprallen
• Geschäftsführerin Dina erwartet produktive und effiziente Zusammenarbeit vom Leitungsteam

Besonders mit Boris erlebt Anna die Zusammenarbeit als schwierig. Sie beschreibt ihn als „unzuverlässigen Schwätzer“, dem es mehr um Reputation ginge als ums Wohl der Firma. Boris sieht Anna als „streng, anstrengend und bossy — als wäre sie meine Chefin!“.

Nach einigen Eskalationen und lauten Vorwürfen vermeiden die beiden seit Monaten den direkten Kontakt. Nur an Dinas Sitzungen nehmen sie noch gemeinsam teil. Claus versucht sich rauszuhalten, was ihn zunehmend belastet. Die Meetings werden eisiger.

Die Zusammenarbeit zwischen IT und Produktentwicklung wird holpriger. Informationen fließen weniger oder widersprechen sich. Konflikte bleiben ungeklärt liegen. Die Arbeitszufriedenheit sinkt. Einige Mitarbeiter sprechen offen über Wechselabsichten.

Dina macht sich Vorwürfe. Sie hatte alle Leitungsstellen mit hochkompetenten Personen besetzt. Fachlich gibt es nichts zu beklagen. Persönlich kommt sie mit allen gut zurecht. Nur im Zusammenspiel läuft es nicht.

Was zeigt uns dieses Beispiel?

Dass es nicht um persönliches Versagen geht. Sondern darum, dass funktionierende Zusammenarbeit kein Zufall ist. Sie ist das Ergebnis von Auseinandersetzung, Reflexion und bewusster Gestaltung.

Die Organisation selbst erzeugt Bedingungen, unter denen Leitungsteams arbeiten. Diese Bedingungen können Zusammenarbeit fördern – oder erschweren.

Strukturelle Erschwernisse

Konkurrenz: Abteilungen konkurrieren um Anerkennung, Status, Budget. Wo die Organisationskultur Solidarität bestraft statt belohnt, hilft keiner dem anderen. Die Frage ist nicht, ob Anna und Boris charakterlich zueinander passen. Die Frage ist: Was belohnt die Organisation? Wer bekommt Ressourcen? Wer wird sichtbar?

Angst: Wie geht die Organisation mit Unsicherheit um? Dürfen Führungskräfte Risiken eingehen? Werden Entscheidungen im Nachhinein als Fehler bewertet oder als Lernmöglichkeit? Was bleibt vertraulich, was nicht? Angst vor Gesichtsverlust verhindert offenen Austausch.

Konfliktaversion: Organisationen funktionieren arbeitsteilig. Mit unterschiedlichen Aufgaben kommen unterschiedliche Ziele. Alles zum Wohl der Firma – aber die Bereiche ziehen in verschiedene Richtungen. Die Leitungsrunde muss durch Diskussion, vielleicht auch durch Spannung und Konflikt, eine gemeinsame Klarheit entwickeln, die sie vertreten kann. Wo Konflikte vermieden werden, brodeln sie unter der Oberfläche weiter.

Was kann helfen?

Klärung der Zusammenarbeit: Ein gemeinsamer Austausch über Erwartungen und Arbeitsweise:

• Wer gehört zu dieser Runde? Wofür wollen wir sie nutzen?
• Was erwarten wir voneinander?
• Mit welchen Rollen sitzen wir hier? Kann dieser Raum auch ein Schutzraum sein, in dem wir offen über Herausforderungen sprechen?
• Was bleibt vertraulich, was nicht?
• Wie treffen wir Entscheidungen? Welches Verfahren passt zu uns?

Es kann sinnvoll sein, eine Runde ohne Geschäftsführung zu machen, in der Führungskräfte derselben Ebene sich gegenseitig mit Herausforderungen der Führungsrolle unterstützen. Für strategische Diskussionen braucht es eventuell ein anderes Setup.

Regelmäßige Reflexion: In manchen Arbeitsfeldern ist dies Standard – Teamsupervision im sozialen Bereich, Retrospektiven in SCRUM-Teams. Leitung ist per se anspruchsvoll und einsam. Sie ist auf qualifizierten Austausch angewiesen.

Organisationen, die ihre Führungskräfte nicht dabei unterstützen, sich regelmäßig zu reflektieren, verschenken Lernpotenzial – und riskieren, dass Konflikte eskalieren. Solche Termine können intern moderiert werden, aber das ist anspruchsvoll und nimmt der moderierenden Person die eigene Teilnahme. Daher empfiehlt sich mindestens zusätzlich externe Moderation (etwa alle 1-2 Monate).

Und wenn die Situation schon verfahren ist?

In unserem Beispiel reicht regelmäßiger Austausch nicht mehr. Hier braucht es zunächst eine intensivere Klärung, um überhaupt wieder eine Basis herzustellen, auf der offener Austausch möglich wird. Ach das Clarity TeamCoaching kann in ähnlichen Fällen wirksam sein.

Wenn du Unterstützung für dein Leitungsteam suchst, melde dich gern.