Serie: Konfliktklärung ist Führungsaufgabe | Teil 1

Das Wort, das alles erklärt – und nichts löst

Es gibt einen Moment in Vorgesprächen zu einer Mediation, den ich immer wiedererkenne. Jemand holt Luft, senkt leicht die Stimme – und sagt dann mit der Überzeugung eines Menschen, der endlich die Wahrheit gefunden hat: „Ich glaube, er ist Narzisst.”
Gemeint ist damit selten eine Beleidigung. Eher eine Diagnose. Eine Erklärung. Eine Entlastung.

Worte wie „Narzisst”, „toxisch”, „Psychopath” oder „Borderline” haben den Sprung vom Lehrbuch in den Alltag längst vollzogen. Einige bezeichnen tatsächlich klinische Krankheitsbilder mit klaren Diagnosekriterien, andere haben sich im Laufe ihrer Wanderung durch Instagram-Posts und Ratgeber-Podcasts so weit von ihrer ursprünglichen Bedeutung entfernt, dass kaum noch klar ist, was damit gemeint ist. Interessant ist dabei aber nicht, ob der Begriff korrekt verwendet wird. Interessant ist, was er tut.

Die Diagnose als Kommunikationshandlung

In meiner Arbeit als Mediatorin höre ich diese Begriffe fast nie als Angriff – zumal sie eher im Gespräch über jemanden verwendet werden als im Gespräch mit ihm. Sie kommen vorsichtig beschreibend, vermeintlich erklärend, nahezu sachlich vor. Jemand möchte mir im Vorgespräch mitteilen, mit wem ich es zu tun haben werde – so wie man einem Arzt erklärt, dass man Allergien hat.

Und das ist auch interessant.
Denn wenn ich meinem Gegenüber eine schwere Persönlichkeitsstörung attestiere, dann tue ich damit gleichzeitig mehreres: Ich erkläre, warum er sich so verhält – es ist eine Krankheit. Ich erkläre, warum sich nichts ändern wird – Persönlichkeitsstörungen sind, so das Alltagsverständnis, kaum zu therapieren. Ich erkläre, warum das Problem bei ihm liegt – und nicht in unserer Interaktion, unserem gemeinsamen Kontext, unserer Geschichte. Und ich erkläre, warum ich nichts tun kann – ich reagiere ja nur auf eine gestörte Person.

Die Diagnose erfüllt damit eine systemische Funktion: Sie schließt die Welt. Macht sie überschaubar. Und verteilt Rollen mit bemerkenswerter Klarheit: hier das unschuldige Opfer, dort der kranke Täter.
Das ist menschlich verständlich – und gleichzeitig hochproblematisch.

Was Positionen mit Menschen machen

In Organisationen kommt eine weitere Dimension hinzu.
Die Organisationssoziolog:innen Judith Muster und Stefan Kühl zeigen in ihren Arbeiten eindrücklich, wie stark Strukturen das Verhalten von Menschen auf bestimmten Positionen prägen. Eine Person in einem widersprüchlichen Erwartungsgeflecht – zwischen Abteilungsinteressen, Ressourcenknappheit, widersprüchlichen Aufträgen – wird sich auf eine Weise verhalten, die von außen leicht als „schwierig”, „starr” oder eben „narzisstisch” erscheint. Nicht weil sie krank ist. Sondern weil die Handlungsoptionen auf genau dieser Position so eingeschränkt sind, dass nahezu jeder dort ähnlich handeln würde.

Das ist keine Entschuldigung. Es ist eine Erklärung. Eine, die den Blick auf das System öffnet, statt ihn auf die Person zu verengen.
Denn das Problem ist nicht die Person. Manchmal ist es einfach der Stuhl, auf dem sie sitzt.

Die Diagnose als Klärungsvermeidung

Hier wird es kritisch – besonders für Führungskräfte.
Wenn in einem Team jemand als „der Schwierige” identifiziert wird, entsteht eine seltsame Koalition: Die anderen scharen sich um die geteilte Diagnose. Der Konflikt wird externalisiert, konzentriert, personifiziert. Das Team fühlt sich vorübergehend geeint. Was dabei nicht passiert: eine echte Klärung.

Die Fragen, die eigentlich gestellt werden müssten, bleiben ungestellt: Welche Rahmenbedingungen erzeugen dieses Verhalten? Was wird in diesem System belohnt – und was bestraft? Welchen Anteil habe ich an dieser Dynamik?

Führungskräfte, die zulassen – oder sogar fördern –, dass ein Konflikt an einer Einzelperson festgemacht wird, zahlen langfristig einen hohen Preis. Das eigentliche Problem bleibt unbearbeitet. Die Diagnose hält den Konflikt am Laufen. Sie löst ihn nicht.

Die Öffnung von Möglichkeiten

Die Frage ist also nicht, ob jemand tatsächlich narzisstische Züge hat. Die Frage ist: Was wird möglich, wenn ich diese Beschreibung loslasse? Was sehe ich dann, was ich vorher nicht gesehen habe?
Das erfordert, die eigene Unschuld aufzugeben – zumindest teilweise. Und es erfordert von Führungskräften den Mut, in unbequeme Zonen zu schauen: in Strukturen, Prozesse, implizite Regeln.

Konflikte klären sich nicht, wenn wir die richtige Diagnose finden.
Sie klären sich, wenn wir anfangen, die richtigen Fragen zu stellen.

Wann hast du zuletzt die Diagnose einer „schwierigen Person” in deiner Organisation hinterfragt – und stattdessen gefragt: Was macht dieser Stuhl mit jedem, der darauf sitzt?

Du willst was dazu lesen?

Folgende Bücher kann ich zu dieser Thematik empfehlen:

• Kai Matthiesen / Judith Muster / Peter Laudenbach: Die Humanisierung der Organisation. Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert
• Stefan Kühl: Organisationen. Eine sehr kurze Einführung
• Klaus Eidenschink: Die Kunst des Konflikts