Manchmal reicht es nicht mehr, über Strategie, Inhalte und Ziele zu diskutieren. Spätestens wenn die Spannungen zunehmen, Diskussionen sich wiederholt im Kreis drehen, die Meetings sich ermüdend und schleppend anfühlen und man merkt: „Hier stimmt was nicht.“ Dann ist es meist lohnenswert von der Inhalts- auf die Beziehungsebene zu wechseln.

Manchmal kann man das in dem Moment direkt tun, doch oft ist es nachhaltiger, wenn ihr als Team explizite Meetings dafür habt, also einen Termin (z. B. einmal pro Monat), in dem es nur um die Zusammenarbeit geht.

Im vorigen Post habe ich beschrieben, was Schweigen im Team kostet und was es über die Struktur einer Organisation verrät. Hier geht es um den nächsten Schritt: Wie schafft man konkret einen Rahmen, in dem Teamgespräche möglich werden?

Was ein gutes Teamgespräch braucht

Bevor wir über Moderation sprechen, lohnt ein kurzer theoretischer Umweg, der sich in der Praxis auszahlt.

Ruth Cohn hat mit ihrer Themenzentrierten Interaktion (TZI) ein Modell entwickelt, das jede Gruppe mit drei Polen beschreibt: das Ich (jede Person mit ihren Gedanken, Gefühlen, Bedürfnissen), das Wir (die Beziehungen und die Dynamik im Team) und das Es (das Thema, die Aufgabe, worum es inhaltlich geht). Dazu kommt der Globe, der organisationale Kontext, in dem das alles stattfindet.

Was macht das nützlich? In den meisten Meetings regiert das Es. Das Ich und das Wir kommen bestenfalls in der Raucherpause vor. Wer ein Teamgespräch moderiert, hält bewusst Raum für alle drei Pole. Das bedeutet nicht, dass jedes Meeting zur Therapiestunde wird. Es bedeutet, dass man bemerkt, wenn jemand nicht mehr wirklich dabei ist, wenn die Energie kippt oder wenn eine sachliche Diskussion plötzlich sehr persönlich aufgeladen ist.

Cohns bekanntestes Prinzip lautet: Störungen haben Vorrang. Wer schon mal erlebt hat, wie ein Meeting an einer unausgesprochenen Spannung im Raum vorbeizieht, weiß, was damit gemeint ist. Störungen unterbrechen nicht den Prozess. Sie sind Teil davon. Gute Moderation benennt sie, statt sie zu überspielen.

Vor dem Gespräch: Die Einladung

Die Qualität eines Teamgesprächs entscheidet sich oft, bevor es beginnt.

Was gehört in eine gute Einladung:

• Warum jetzt? Ein kurzer Satz zum Anlass. Kein Drama, aber ein ehrlicher Grund.
• Was erwartet die Leute? Format, Zeitrahmen, ob es ein Protokoll gibt oder nicht.
• Was wird nicht passieren? Gerade bei Teams, die wenig Erfahrung mit Reflexionsformaten haben, hilft es zu sagen: Das ist kein Feedbackgespräch über einzelne Personen. Das ist kein Evaluationsgespräch.

Keine Überraschungen. Angst vor dem Format ist einer der verlässlichsten Schweige-Auslöser.

Im Gespräch: Vier Aufgaben der Moderation

1. Einstieg und Themenführung

Zu Beginn ist es sinnvoll, mit einer kleinen Vorrede die anderen auf dieses Meeting einzustimmen: Wofür sind wir gerade hier? Was sind die Rahmenbedingungen (z.B. Zeiten) und Rollen (z.B. Moderation)?
Gehe nicht davon aus, dass alle die Agenda gelesen haben (falls du bei der Einladung eine verschickt hast) und sich erinnern. Und selbst wenn: Eine kleine und freundliche Begrüßung und Anmoderation gibt allen Zeit, sich auf das, was vor euch liegt, einzustimmen.

Vielleicht machst du danach eine kurze Einstiegsrunde („Wie geht es dir heute?“), vielleicht verbindest du es direkt mit der Themensammlung (etwas komplexer).

Anschließend kannst du inhaltlich starten. Hier eignen sich v.a. zwei Wege:

A) das einfache Retro-Format (klare Struktur, gut geeignet für weniger erfahrene Moderator:innen, hierzu findest du viele Vorlagen, an denen du dich orientieren kannst wie 4L oder Start-Stop-Continue):

• du stellst die Struktur vor (z. B. Start-Stop-Continue), in der Themen gesammelt werden
• jede:r bekommt Post Its (online: vielleicht schreibt erstmal jeder für sich etwas auf oder ihr nutzt ein digitales Whiteboard) und notiert erstmal für sich: Was gefällt mir gerade in der Zusammenarbeit? Wo erlebe ich Unterstützung, was macht mir Freude? Und was möchte ich ändern, was nervt oder stört mich? Worüber sollten wir hier also sprechen?
• Anschließend stellt jede:r seine Karten vor
• ihr entscheidet (oder du, als Moderator:in), mit welchen Themen ihr euch jetzt intensiver befassen wollt und was mit den anderen geschehen soll
• Und am Ende klärt ihr, welche Vereinbarungen ihr treffen wollt

B) das offenere Format (näher an TZI, damit solltest du Erfahrung haben):

• du stellst zuerst kurz das TZI-Dreieck und Vorgehen vor (zumindest beim ersten Mal, zur Einstimmung kann man das aber auch immer wieder machen)
• dann fragst du, wer als erstes zu allen Punkten etwas sagen möchte. Die Punkte sind: ICH (wie geht es mir gerade? Was habe ich gelernt? Wo erlebe ich gerade Schwierigkeiten oder Scheitern?), WIR (Wie geht es mir mit euch? Wie erlebe ich unsere Zusammenarbeit und unser Miteinander?) und ES (Wie geht es mir mit unserem Thema, unserer Arbeit / Fachlichkeit? Wie erlebe ich die fachliche oder auch disziplinarische Führung?)
• als Moderator:in sammelst du die Themen, die dabei angesprochen werden – einiges wird vielleicht schon klar benannt, anderes eher unterschwellig angedeutet. Dann fragst du nach.
• Je nach Anzahl der Personen machst du eine komplette Runde oder lässt nur 3-4 Personen so umfassend sprechen und fragst die anderen, zu welchem der Punkte sie sich äußern möchten, vielleicht auch zu etwas, was ein:e Vorredner:in gesagt hat. So findet ein moderiertes Gespräch statt, bei dem du im Blick behältst, wer gerade dran ist und dazu einlädst, in die Tiefe zu gehen – aber auch die Zeit im Blick behältst, da diese Runden auch ausfasern können.
• Plane daher Zeit für den Abschluss ein um zu klären, was nun konkret miteinander vereinbart werden muss.

3. Den Raum halten, nicht den Inhalt steuern

Als moderierende Person steuerst du den Prozess, nicht den Inhalt. Das klingt selbstverständlich und ist die häufigste Falle zugleich: Man ist selbst Teil des Teams, hat eine Meinung, und plötzlich moderiert man nicht mehr, sondern diskutiert mit. In dem Moment ist der externe Blick weg.

Konkret heißt das: Fragen stellen, nicht antworten. Zusammenfassen, ohne zu bewerten. Themen, die abgleiten, freundlich zurückführen.

3. Schweigen aushalten

Stille ist kein Scheitern. Sie ist oft das Signal, dass gerade etwas Wichtiges auftaucht oder dass eine Frage zu gut war, um schnell beantwortet zu werden. Lass sie stehen. Drei Sekunden Stille fühlen sich im Gespräch endlos an und sind es nicht. Wer zu früh das Schweigen füllt, nimmt dem Raum die Tiefe.

3. Störungen einen Platz geben

Wenn jemand aus dem Thema fällt, wenn die Energie kippt, wenn zwei Personen sich nicht anschauen: Das ist keine Ablenkung. Das ist das Thema. Eine mögliche Intervention: „Ich bemerke, dass die Energie gerade etwas abgekühlt ist. Was braucht es, damit wir weitermachen können?“ Nicht anklagend. Nur beobachtend. Oft reicht das, um etwas zu öffnen, was vorher keinen Platz fand.

Mehr dazu, wie Konfliktkompetenz im Team langfristig aufgebaut werden kann, findest du hier.

Nach dem Gespräch: Das Konkrete

Ein Reflexionsgespräch, das im Guten endet aber nichts verändert, hinterlässt Ratlosigkeit und bei Wiederholung sogar Zynismus: „Schön war’s. Und jetzt?“

Deshalb ist am Ende des Gesprächs immer: einen konkreten nächsten Schritt vereinbaren, nicht fünf. Was ändert sich bis zum nächsten Mal, wer trägt es und wie merkt ihr, ob es geklappt hat? Eine Notiz, kein Protokoll.

Und dann: Wie kommt das Format in die Verstetigung?
Selbst Teams, die explizit nach SCRUM arbeiten und eine Retrospektive im Design haben, lassen sie oft als erste fallen. Warum? Weil das Format keinen Anwalt hat. Es ist das einzige Meeting, das niemandem schadet, wenn es ausfällt, ausgenommen natürlich dem Team selbst. Also braucht es jemanden, der es schützt. Das kann der Scrum Master sein, eine Führungskraft, aber natürlich sollte es idealerweise das Team mit sich selbst vereinbaren: Dieser Termin fällt nur aus (oder wird verschoben), wenn es einen expliziten Grund gibt – nicht, weil der Kalender voll ist.

Wenn ihr allerdings merkt, dass die Retrospektive immer wieder abgesagt wird, weil „alles andere“ wichtiger ist: Dann ist es offenbar an der Zeit über den Mehrwert des Meetings zu sprechen. Wenn natürlich ist ein Meeting Quatsch, das nur der Tradition oder der Form dient. Dann ist es eine leere Hülle.

Wann jemand von außen

Die ersten zwei, drei Male lohnt sich externe Moderation nicht, weil das Team es nicht schafft. Sondern weil es leichter ist zu sprechen, wenn niemand im Raum gleichzeitig Beteiligter und Prozesshalter ist. Ein Chirurg operiert sich auch nicht selbst.

Darüber hinaus empfehle ich externe Begleitung immer dann, wenn ein Team spürt, dass die Gespräche an einer bestimmten Stelle immer wieder stecken bleiben oder wenn die Energie nach dem Gespräch eher schwerer als leichter ist. Was dann zu tun ist, beschreibe ich hier.

Und wenn es in einem Team bereits handfeste Kommunikationsprobleme gibt, ist dieses Format nicht mehr das richtige. Dann braucht es etwas anderes: Konfliktklärung oder Mediation.

Ein gutes Teamgespräch löst keine Probleme. Es schafft den Raum, in dem das Team seine Probleme selbst lösen kann.

Ihr wollt euch unterstützen lassen? Lass uns gerne sprechen.