Es gibt eine stille Eigenschaft von Konflikten in Organisationen, die ich immer wieder beobachte: Sie verschwinden nicht. Sie reisen. Wie heiße Kartoffeln.

Ein Dissens über Projektprioritäten wird zur Spannung zwischen Abteilungen. Eine ungeklärte Rollengrenze wird zum Dauerfrust einer Person. Eine vermiedene Entscheidung kehrt drei Monate später als Eskalation zurück – lauter, bunter, mit mehr Beteiligten.

Konflikte in Unternehmen sind nicht das Problem. Sie sind normal, ja sogar notwendig. Das Problem entsteht durch ihre Behandlung, genauer: durch ihre Nicht-Behandlung.

Matrixorganisation und Konflikte: eine gefährliche Kombination

Besonders häufig beobachte ich das in Matrixorganisationen. Auf dem Papier eine elegante Lösung: fachliche und disziplinarische Führung getrennt, Verantwortung breit verteilt, Entscheidungen partizipativ. In der Praxis entsteht daraus manchmal ein System, in dem Konflikte nicht mehr dort gelöst werden können, wo sie entstehen, weil dafür die Entscheidungsmacht fehlt. Also wandern sie weiter. Aufwärts, seitwärts, in die nächste Abstimmungsrunde.

Ich nenne das die Diffusionsmatrix: Konflikte zirkulieren darin wie heiße Kartoffeln, wechseln die Hände, verändern ihre Farbe … und kommen doch irgendwann wieder. In einer ähnlichen Dynamik beschreibe ich in hier (Von der Eskalation zur Kooperation), wie Leitungsteams aus diesem Muster herausfinden können.

Rollen ohne Entscheidungsmacht: ein Strukturproblem

Besonders kniffelig wird es beim Konfliktmanagement in Unternehmen, wenn eine Rolle zwar Verantwortung trägt, aber keine echten Durchsetzungsmittel hat:

• Der Agile Coach, der von Methodendiskussionen aufgerieben wird, statt coachen zu können
• Die Business Analystin, deren Zahlen zwar präsentiert und gehört werden, aber für die Entscheidungen als irrelevant gelten
• Der Security-Spezialist, dessen Warnungen konsequenzlos verhallen – bis sie es nicht mehr tun

Das ist kein Versagen dieser Menschen. Es ist ein Struktureffekt. Und Struktureffekte lassen sich nicht durch Appelle an Einzelpersonen lösen.

Wenn der Umsetzungserfolg immer stärker davon abhängt, wer eine Rolle besetzt – wie hartnäckig, vernetzt oder charismatisch jemand ist –, hat die Organisation ein Designproblem. Kein Personalproblem.

Was Führungskräfte konkret tun können

Als Führungskraft beim Thema Konflikte in der Matrixorganisation lohnen sich diese Fragen:

• Welche Mittel geben wir bestimmten Rollen wirklich an die Hand?
• Wo entstehen bei uns Konflikte – und wo können sie bearbeitet werden? Und wo nicht?
• Was signalisieren wir, wenn jemand einen Konflikt anspricht: Anerkennung oder stille Skepsis?

Wenn sich Konflikte in ähnlichen Formen wiederholen, ist das selten Zufall. Es ist ein Muster. Und Muster sind veränderbar, manchmal durch ein präzises Gespräch, manchmal durch Mediation, manchmal durch den Mut, die Strukturfrage zu stellen, bevor der nächste Konflikt bereits auf Reisen ist.

Die Strukturfrage zu stellen ist notwendig. Aber sie ist nicht unschuldig. Denn „wir haben ein Strukturproblem” kann genauso wie eine Diagnose wirken: Es erklärt alles, verteilt Rollen mit bemerkenswerter Klarheit – und schützt zuverlässig vor dem Unbehagen, das entsteht, wenn man selbst handeln müsste. Die Struktur als Erklärung kann ebenso zur Klärungsvermeidung werden wie das Etikett„schwieriger Mensch”. Wie genau das passiert – und was es braucht, damit Struktur als Analysewerkzeug nützlich bleibt, statt zur Entschuldigung zu werden – beschreibe ich hier.

Und wer als Führungskraft gerade mitten in einem Konflikt steckt und wissen möchte, wo man konkret anfängt: Raus aus der Konfliktfalle: 5 Tipps für Führungspersonen gibt einen direkten Einstieg.