Es gibt diesen Moment in fast jedem Teammeeting: Ideen und Vorschlägen wurden diskutiert, es gibt zahlreiche gute Gründe für die jeweiligen Varianten. Eine Entscheidung muss her. Doch … wer entscheidet? An wem kann man sich orientieren?
In fast jedem Team gehen die Blicke (manchmal je nach Kontext) zu bestimmten Personen. Ihnen trauen wir Kompetenz zu, Erfahrung, eine starke Meinung. Sie haben zugeschriebene Macht und ihnen wird gefolgt.

Doch manchmal reicht das nicht. Dann muss eine klare, vielleicht auch schnelle und unangenehme Entscheidung getroffen werden. Dafür ist dann formale Macht oft hilfreich, da sie in der Regel auch bei Gegenwind und Unzufriedenheit Gefolgschaft einfordern kann.

In klassisch hierarchisch geprägten Organisationen gibt es darüber Klarheit: So und so sind unsere offiziellen Kommunikations- und Entscheidungswege. Und im Zweifelsfall muss eben die Führungskraft entscheiden. In Organisationen, die sich „agil“ nennen und eine Kreis- oder Matrix-Struktur haben, ist diese Klarheit nicht immer gegeben (Positiv-Gegenbeispiele bestätigen die Regel). Das merkt man allerdings oft erst dann, wenn es plötzlich nicht mehr sonnig ist, sondern schwierige Entscheidungen und Gespräche anstehen. Und manchmal wirken diese Strukturen sogar fast absichtlich verunklarend.

Die Idee war gut

Die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung gehört zu den eleganten Erfindungen modernerer Organisationsentwicklung – und sie hat auch echte Vorteile. Wer fachlich führt, muss nicht gleichzeitig Gehaltsverhandlungen führen. Ein erfahrener Softwarearchitekt kann sein Wissen einbringen, ohne gleichzeitig Urlaubsanträge zu bearbeiten. Eine Teamleiterin kann sich auf Personalentwicklung konzentrieren, ohne bei jedem technischen Detail die Entscheidungsinstanz zu sein. Das schafft Flexibilität, fachliche Tiefe und – zumindest theoretisch – entlastete Führung auf beiden Seiten.

Was dabei verloren geht, ist allerdings oft klare Zuständigkeit und Nähe. Jede:r ist irgendwie zuständig, für bestimmte Aspekte oder Teile. Und aus anderen solle er sich bitte raushalten. Oft wirkt es wie ein: irgendwie dabei, irgendwie drin, aber eben doch nicht ganz. Irgendwie verantwortlich, aber leider ohne entsprechende Durchsetzungsmöglichkeit. Und das kostet, gerade im Konflikt.

Agil ist oft nur ein neues Wort für Matrix

An dieser Stelle lohnt sich eine kurze Begriffsklärung, weil sie viel Verwirrung spart. Matrixorganisationen sind nicht dasselbe wie agile Organisationen – auch wenn sie im Alltag häufig verwechselt werden. Agile Frameworks wie Scrum oder SAFe beschreiben Arbeitsweisen und Rollen. Die Matrix beschreibt eine Führungsstruktur mit mehreren Berichtslinien. Beide können gleichzeitig existieren und tun dies in der Praxis auch oft. Dadurch sind Mitarbeitende oft mehrfach „aufgehangen“: in der Linie (disziplinarisch) und in der Fachlichkeit. Nicht selten kommt dann noch eine Projekt dazu und die Zugehörigkeiten und Loyalitäten zerfasern noch mehr.

Viele Unternehmen, die sich heute als „agil“ bezeichnen, haben in Wirklichkeit eine Matrixstruktur eingeführt und ihr ein agiles Label aufgeklebt. Die crossfunktionalen Teams, die Trennung von Product Owner, Scrum Master und disziplinarischer Führung, die Projektzugehörigkeiten quer durch Abteilungen: Das ist oft v.a. Matrix. Mit Sprints.

Das ist keine Kritik. Aber es ist ein wichtiger Unterschied, weil er erklärt, wo die strukturellen Sollbruchstellen liegen – und warum Konflikte in diesen Strukturen so hartnäckig werden können.

Was ein konkretes Beispiel zeigt

Vor einiger Zeit begleitete ich eine Teammediation in einem crossfunktionalen, 10-köpfigen IT-Team. Im Zentrum standen drei Personen: ein Agile Coach, ein Senior-Entwickler und ein Product Owner. Das Team arbeitete täglich zusammen. Die drei hatten unterschiedliche disziplinarische Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen. Und auch die restlichen sieben Personen (Entwickler:innen, Design, Marketing) waren unterschiedlichen Bereichen zugeordnet.

Allein die Anbahnung der Mediation war langwierig. In einer klassisch hierarchischen Organisation gibt es meist eine Auftraggeberin: die zuständige Führungskraft, die erkennt, dass etwas geklärt werden muss, die also die Klärung beauftragt und im Prozess anwesend ist. Hier gab es zwei Abteilungsleiter und einen Bereichsleiter – von denen nicht alle gleichermaßen von der Notwendigkeit überzeugt waren. Einer der Abteilungsleiter wusste schlicht nicht, dass es ein Problem gab.

Darunter litten nicht nur die drei Hauptbeteiligten, sondern auch die restlichen vier Teammitglieder, die sich höflich zurückhielten und trotzdem mittendrin waren.

Die Klärung kam letztlich zustande, aber mit hohen Kosten und zweifelhafter Nachhaltigkeit. Besonders aufschlussreich war eine Dynamik in der Mediation selbst: Der Senior Entwickler zog sich immer wieder zurück mit dem Hinweis, dass es im Team ja gar keinen Konflikt gebe. Das habe schließlich auch sein Abteilungsleiter so eingeschätzt. Diese Rückdeckung von oben – so gut sie gemeint war – blockierte die Klärungsbereitschaft von unten. Wer sich offiziell kein Problem leisten darf, übernimmt auch keine Verantwortung für seine Lösung.

Das ist kein Einzelfall. Es ist ein Strukturmuster.

Das Hierarchie-Missverständnis

Hierarchie hat einen schlechten Ruf. Sie gilt als Rückstand, als Hemmnis, als das Gegenteil von moderner Zusammenarbeit. Wer sie in einer Diskussion über Organisationsdesign verteidigt, muss sich schnell rechtfertigen.

Dabei leistet Hierarchie etwas, das gerne übersehen wird: Sie schafft Klarheit darüber, wer in schwierigen Situationen entscheiden muss und wer die Konsequenzen trägt. Das ist keine Machtfrage, sondern Verantwortungsarchitektur.

Wenn diese Architektur bewusst verunklart wird, entsteht ein Vakuum. Und Vakuen werden gefüllt. Meistens nicht von den Menschen, die dafür ausgestattet wären, sondern von denjenigen, die gerade am nächsten dran sind oder sich aufgrund ihrer Rolle oder Persönlichkeitsstruktur schnell Verantwortung aufladen.

Die Scrum-Master-Falle

Das sind dann z. B. die Scrum Master, die Agile Coaches, die Projektmanager oder auch der Product Owner – also oft Personen mit exponierten Rollen, die das Projekt / Produkt oder das Team als Ganzes im Blick haben. Allerdings sind dies auch die Menschen, die strukturell nah am Team sind, Dynamiken sehen, Vertrauen genießen, aber keine Weisungsbefugnis haben.

Sie bekommen Konflikte mit. Sie werden um Hilfe gebeten. Manchmal moderieren sie geschickt, und ein Missverständnis löst sich auf. Aber wenn der Konflikt tiefer geht – wenn es um Muster geht, die sich wiederholen, um etwas, das das Team strukturell blockiert – stoßen sie an Grenzen. Sie können begleiten, aber nicht entscheiden. Sie können benennen, aber nicht verbindlich klären.

Das frustriert alle Beteiligten: die Scrum Master, die sich ohnmächtig fühlen. Die Teams, die auf Klärung warten. Und die Führungspersonen, die formal zuständig wären, aber zu weit weg sind, um wirklich zu verstehen, was los ist. Wie das im Leitungsteam aussieht, wenn mehrere dieser Führungspersonen aufeinandertreffen, beschreibe ich in „Von der Eskalation zur Kooperation“.

Die eigentlich wichtige Frage

Ich komme als Mediatorin in Organisationen meist dann, wenn es bereits quietscht und knarrt. Das verzerrt meinen Blick – das weiß ich. Die Organisationen, in denen Konflikte konstruktiv bearbeitet werden, erlebe ich seltener (eher über Training oder Coaching), weil sie mich nicht brauchen.

Und trotzdem frage ich mich immer wieder: Wie sieht robuste, konfliktbewusste Führung in Matrixorganisationen aus – besonders ab einer Größe, wo persönliche Beziehungen nicht mehr alles auffangen?

Kreisorganisationen und andere Frameworks werden manchmal so diskutiert, als hätten ihre Erfinder die Lösung gefunden. In der Praxis bleibt die Frage nach Verantwortung und Klärungskompetenz dort leider oft genauso unbeantwortet oder es wird so formalisiert und verkompliziert, dass es in der Realität zusammenbricht.

Was es braucht, ist kein neues Framework. Es ist eine organisationale Entscheidung: Wer ist zuständig, wenn es schwierig wird? Und hat diese Person die Nähe, die Sichtbarkeit und das Mandat, um tatsächlich handeln zu können?

Wer diese Frage für sein Team noch nicht beantwortet hat, dem empfehle ich, das zu tun – bevor der nächste Konflikt bereits auf Reisen ist. Wie Konflikte in Matrixstrukturen wandern und warum sie sich so hartnäckig halten, habe ich in „Konflikte in Organisationen: Warum sie wandern statt verschwinden“ beschrieben. Und was Führung in unsicheren Situationen grundsätzlich bedeutet – und warum sie immer ein Wagnis ist – in „Führung in Organisationen: Warum Führen immer ein Wagnis ist“.