Serie: Konfliktklärung ist Führungsaufgabe | Teil 4

Bisherige Teile dieser Serie:
Wenn Diagnosen Klärungen ersetzen (Teil 1)
Warum die Struktur manchmal ein Versteck ist (Teil 2)
Warum gut gemeinte Führung Teamkonflikte verlängert (Teil 3)

Das ermüdende Missverständnis

Es gibt eine Vorstellung von Führung, die sich hartnäckig hält: Die Führungskraft als Problemlöserin. Als Schiedsrichterin. Als die Person, die weiß, was zu tun ist und es dann auch tut. Wer so sozialisiert wurde, gerät als so adressierte Person in Konfliktsituationen in eine Zwickmühle: Entweder sie greift ein und wird zum Puffer zwischen den Parteien. Oder sie hält sich raus und fühlt sich schuldig, weil sie ja eigentlich zuständig sein sollte.

Beide Wege habe ich in diesem Beitrag beschrieben. Beide enden mit Erschöpfung.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie löse ich diesen Konflikt? Sondern: Wie schaffe ich Bedingungen, unter denen mein Team Konflikte selbst klären kann?
Das ist ein anderer Job. Und er ist mindestens genauso anspruchsvoll: Er zielt nicht auf eine konkrete Handlung, sondern auf eine Haltung und eine Struktur.

Führung als Rahmensetzung

Struktur schützt Beziehung, und dies gilt v.a. für Konfliktsituationen. Wenn es einen verlässlichen Rahmen gibt, rutschen Konflikte weniger schnell und weniger dramatisch auf die persönliche Ebene. Wenn ich weiß, was ich tun und von anderen erwarten kann, welche Unterstützungsformate es gibt, wer in welcher Rolle ansprechbar ist, werde ich mich sicherer fühlen und mich besser vertreten können.

Daher geht es bei Konflikten in Teams und Organisationen auch immer um die Frage: Wie sorgen unsere vorhandenen Strukturen dafür, dass bestimmte Wege der Konfliktbearbeitung /-vermeidung wahrscheinlich sind?

Oft kann man sich zur Analyse einige Fragen stellen:

• Was passiert bei uns, wenn es Unstimmigkeiten gibt? Dürfen andere Meinungen geäußert werden?
• Welche Konsequenzen hat Widerspruch im Team? Und wie ist es bei Widerspruch gegenüber der Führung?
• Wie werden Widerspruch, Spannung und Auseinandersetzung bewertet? Als Störung oder als etwas, durch das die Organisation lernen und sich vielleicht weiterentwickeln kann?

Rahmen setzen bedeutet also: Bedingungen schaffen, unter denen Klärung möglich wird. Klarheit darüber herstellen, dass Konflikte hier nicht verschwiegen, sondern bearbeitet werden. Sicherheit geben, dass wer unbequeme Dinge anspricht, dafür nicht bestraft wird. Und Formate bereitstellen, in denen Klarheit zur Gewohnheit wird, statt ein Ausnahmezustand zu bleiben.

Amy Edmondson, Harvard-Professorin und eine der einflussreichsten Forscherinnen zu Teamdynamiken, hat das Konzept der psychologischen Sicherheit bekannt gemacht. Der Begriff hat in den letzten Jahren einen Hype erfahren und wurde mitunter falsch verstanden als kritikfreier Wohlfühl-Raum. Doch das Gegenteil trifft es eher: Teams, in denen eine hohe psychologische Sicherheit herrscht, streiten mehr und angstfreier miteinander. Das Team vertraut darauf (qua Rahmensetzung und Erfahrung), dass man ohne Angst vor negativen Konsequenzen offen kommunizieren kann, also auch als Pflegekraft den Chirurgen auf einen Fehler hinweisen kann und dieser sich bestenfalls noch bedankt. Kritik wird dann nicht als existentielle Gefahr eines Gesichtsverlusts interpretiert, sondern als gemeinsame Qualitätssicherung.
Das Konzept beschreibt somit eine Kultur, in der Widerspruch, Fehler und Konflikte ansprechbar sind, weil das System gelernt hat, damit produktiv umzugehen.

Das entsteht nicht durch einen Workshop. Es entsteht durch konsequentes Vorleben und durch Strukturen, die dieses Vorleben unterstützen.

Was „Rahmen” konkret heißt

Abstrakt klingt das überzeugend. Doch was heißt das nun konkret?
Hier sind ein paar Ideen:

• Benennen, was ist. Führungskräfte, die Spannungen im Team offen ansprechen – bevor sie sich zu handfesten Konflikten entwickeln –, senden ein klares Signal: Wir schauen hin. Das allein ist mehr, als die meisten Teams gewohnt sind.
• Formate einführen, nicht improvisieren. Regelmäßige Teamgespräche, Retrospektiven, Check-in-Runden. Kleine, verlässliche Räume, in denen das Team lernt, sich über die eigene Zusammenarbeit zu verständigen, nicht nur über Ergebnisse. Ruth Cohns Modell der Themenzentrierten Interaktion bietet hier ein nützliches Denkangebot: Wenn ICH, WIR und ES (die Aufgabe) in Balance sind, entstehen lebendige Gruppen, die mit Störungen umgehen können, statt sie zu umgehen.
• Präsenz zeigen statt Lösungen liefern. Eine Führungskraft, die in einem schwierigen Teamgespräch klar anwesend ist, ohne sofort zu moderieren, zu retten oder zu schlichten, gibt dem Team das Signal: Ihr schafft das. Ich bin da. Dieses Vertrauen ist ansteckend.
• Bei sich anfangen. Das ist der unangenehmste Teil. Wie reagiert die Führungskraft selbst, wenn sie direkt mit einer Meinungsverschiedenheit konfrontiert wird? Wechselt sie das Thema? Relativiert sie schnell? Oder bleibt sie im Kontakt mit der Spannung? Was Führungskräfte vorleben, wirkt stärker als jede Maßnahme.
• Das Selbstverständliche sichtbar machen. Ein gutes Miteinander fällt nicht vom Himmel. Es ist das Ergebnis von Rahmenbedingungen und persönlichen Beiträgen. Wer das im Team ausspricht, normalisiert etwas Wichtiges: dass Klärung kein Versagen ist, sondern gelebte Praxis.

Wenn Klärung zur neuen Norm wird

Was verändert sich in Teams, die gelernt haben, Spannungen direkt anzusprechen?
Sie werden nicht konfliktfrei. Das wäre auch keine erstrebenswerte Zielvorgabe: Konflikte sind ein Zeichen, dass ein System lebt, dass verschiedene Perspektiven aufeinandertreffen, dass echte Arbeit stattfindet.

Was sich ändert, ist der Umgang damit. Irritationen werden kleiner, weil sie früher angesprochen werden. Erschöpfung nimmt ab, weil nichts mehr dauerhaft beschwiegen werden muss. Und die Führungskraft selbst wird freier, weil sie nicht mehr Puffer, Schiedsrichterin und Therapeutin in einer Person sein muss.

Diese Veränderung entsteht nicht durch ein einmaliges Eingreifen. Sondern durch konsequente, wiederholte, kleine Entscheidungen: hinzuschauen. Ansprechen, was ist. Räume bereitstellen. Den eigenen Anteil nicht aus dem Blick verlieren.
Konflikte hören auf, Bedrohungen zu sein. Sie werden zu etwas, womit dieses Team umgehen kann.